2.3. Структуры организации
Работа начальника складывается из 3 разных взаимопересекающихся видов
деятельности:
Организация – это создание системы функциональных и информационных
связей между сотрудниками: введение определенных должностей, функциональных
обязанностей и т.д.
Руководство – постановка целей развития фирмы и конкретных задач,
стоящих перед подчиненными.
Управление – создание и поддержание у подчиненных мотивации работать
наиболее продуктивным (с точки зрения фирмы) образом.
В зависимости от специфики каждой фирмы и личностных качеств директора
он может уделять больше внимания тому или иному аспекту своей деятельности.
Укажите (в %), как распределяется Ваше рабочее время сейчас между этими
функциями:
А что Вы считаете более значимым для успешной работы Вашей организации
(в %):
Понятно, что эти функции могут быть распределены между несколькими
лицами: например, директор фирмы больше занят руководством и организацией
работы, а менеджер по персоналу – управлением. Или же организация
производства на государственном предприятии либо в учреждении задана извне,
вышестоящей организацией, и на долю директора приходится только управление
и (в некоторой степени) руководство данной структурой.
Помогут определиться со своими предпочтениями следующие типичные
высказывания директоров различных типов.
Организатор: "Главное – отладить технологию, расставить всех по местам,
а потом – пусть сами работают. Не маленькие".
Руководитель: "Важно точно знать цели развития организации, уметь все
правильно спланировать и учитывать особенности рынка".
Управленец: "Персонал необходимо постоянно контролировать,
воодушевлять, добиваться четкого выполнения поставленных задач".
Помимо индивидуального стиля директора, существуют также индивидуальные
стили организации. Они в некоторой степени напоминают уровни существования
Грейвза [], но и отличаются от них.
Стиль 1: "Кустарь-одиночка".
Это стиль, при котором все процессы выполняет один человек, занятый
индивидуальной трудовой деятельностью. Если даже такие люди и объединяются
(например, для совместной аренды помещения), то никаких организационных или
технологических связей между ними не возникает. Это деятельности
репетитора, дизайнера, врача, психотерапевта, юриста, нотариуса и т.д.
_________________________________________________________________________
| | |
| Преимущества | Недостатки |
|____________________________________|____________________________________|
| | |
|"Кустарь-одиночка" не вынужден |Большая зависимость от случайных |
|подстраиваться под чьи-то нужды |факторов – наличия внешних заказов, |
|(кроме прямых потребителей его |прихода клиентов и т.д. |
|товаров или услуг), может выражать |Перегруженность одного человека |
|свое личное и творческое своеобразие|самыми различными видами |
|любым удобным ему способом |деятельности – от производства до |
| |саморекламы. |
|____________________________________|____________________________________|
Стиль 2: "Традиционная организация".
Это прежде всего бюджетные, стабильные организации: школы, больницы,
поликлиники... Их организационная структура, цели и задачи заданы извне,
они предназначены для выполнения определенного традиционного заказа
общества и не претерпевают принципиальных изменений в течение десятилетий.
Работа их директора – прежде всего управление, так как новые задачи или тем
более проблемы изменения общей структуры организации возникают крайне
редко.
Традиции и неписаные правила определяют множество сфер жизни данных
учреждений: специфику одежды, поведения сотрудников, определенные ритуалы
(школьные звонки, больничные пятиминутки). Обычно никто не задумывается о
смысле существования и поддержания того или иного ритуала, его назначении.
Редко становится вопрос о результативности деятельности и возможности ее
принципиального изменения.
|Преимущества |Недостатки |
|Устойчивость структуры независимо от|Структуры с трудом адаптируются к |
|личностных особенностей сотрудников.|новым условиям, зачастую "забывают" |
| |о цели своего существования. С |
|Независимость от колебаний рынка, |трудом воспринимаются попытки |
|моды и т.д. |оптимизации как самой структуры, так|
|Единообразие результатов независимо |и технологического конвейера. |
|от конкретной организации. | |
Структура характеризуется разнообразием информационного взаимодействия,
не выходящего за рамки организации и основанного как на формальных
отношениях, так и на достаточно сложной системе межличностных связей.
Стиль 3: "Командно-административный".
Принят во многих организациях, построенных по армейскому образцу.
Приказы направляются от вышестоящих лиц нижестоящим, те (в зависимости от
должности) либо выполняют их самостоятельно, либо переправляют дальше вниз.
Приказы сформулированы достаточно четко, и при их реализации не требуется
какого-либо творчества или самостоятельного принятия решений. Направление
информационного потока "сверху-вниз", где контроль за выполнением приказа
осуществляется путем простого наблюдения за результатами. При этой системе
функциональные обязанности каждого сотрудника четко определены и достаточно
стереотипны, однородным является и уровень подготовки персонала,
занимающего одинаковые должности.
__________________________________________________________________________
| | |
| Преимущества | Недостатки |
|____________________________________|____________________________________|
| | |
|Возможность быстрой и слаженной |Из-за отсутствия обратной связи – |
|работы большого числа людей. |низкая приспособляемость к |
|Отсутствие "потерь" при приеме и |меняющимся обстоятельствам. |
|передаче информации. |Необходимы мероприятия, |
|Быстрое достижение цели, |подкрепляющие "приверженность" |
|поставленной руководителем |персонала именно данной организации.|
|организации. | |
| |Необходимость постоянного контроля |
| |за пониманием и выполнением приказа.|
|____________________________________|____________________________________|
Стиль 4: "Многоуровневый маркетинг".
Характерен для организаций, занятых многоуровневым маркетингом
(образованием сети реализаторов какого-то товара). Подкрепляется эта
система потребностью персонала в заработке и быстром карьерном росте.
Информационное взаимодействие характеризуется двусторонним вертикальным
информационным потоком.
Рост в иерархии определяется не стажем или опытом (как при стилях (2
или 3), а количеством привлеченных и подчиненных, увеличивающих,
соответственно, суммарный объем продаж. Вниз (от начальника к подчиненному)
направляется информация о товаре и стиле его продажи, вверх – о количестве
проданного товара и необходимых рекламных материалах, и т.д.
__________________________________________________________________________
| | |
| Преимущества | Недостатки |
|____________________________________|____________________________________|
| | |
|Высокая гибкость в зависимости от |Неуместность в сфере производства. |
|потребностей рынка, низкий уровень |Специфические требования к персоналу|
|затрат на хранение товара и оплату |– высокая коммуникабельность в |
|персонала. |сочетании со способностью к |
|Быстрый рост инфраструктуры |самостоятельному принятию решений. |
|организации без дополнительных | |
|затрат. | |
|____________________________________|____________________________________|
Стиль 5: "Клан".
В организации присутствует как вертикальный информационный поток, так и
интенсивный обмен информацией между сотрудниками, находящимися на одном
уровне. Достаточно часто встречается "восходящая" инициатива сотрудников в
отношении постановки и достижения цели, стоящей перед организацией. Все
сотрудники осведомлены о цели организации и разделяют потребность в ее
достижении. Функциональные обязанности определены достаточно широко.
Такая структура часто вырастает в небольших, семейных частных
предприятиях, занимающихся как производством, так и продажами. Она
характерна также для творческих коллективов (рекламных агентств,
маркетинговых отделов и т.п.)
__________________________________________________________________________
| | |
| Преимущества | Недостатки |
|____________________________________|____________________________________|
| | |
|Высокая активность и творчество |Возможна при небольшой численности |
|сотрудников, достаточная гибкость |сотрудников. |
|организации в зависимости от внешних|Необходимо постоянное осведомление |
|запросов. |всех о целях и задачах организации. |
|Низкая текучесть кадров, хорошая |Трудно оценить вклад каждого, слабая|
|взаимозаменяемость, повышение |управляемость организации, ее |
|квалификации сотрудников. |зависимость от межличностных |
| |отношений сотрудников. |
|____________________________________|____________________________________|
Реально, в организациях могут присутствовать разные стили в разных
сочетаниях – отдел по продаже построен по принципу многоуровневого
маркетинга, а на производстве – клановая система. Иногда стили смешиваются
и в пределах относительно небольшой организации, когда они не формируются
целенаправленно, а складываются стихийно – каждый сотрудник привносит тот
стиль, который был принят раньше в его организации.
Определить Ваш собственный стиль поможет изучение "управленческих"
информационных потоков – приказов, распоряжений, отчетов, предложений.
1) Используя данный свободный лист, изобразите в виде 070 каждую
должность в вашей организации:
Директор
Менеджер II звена
Менеджер III звена
Исполнители
2) Обозначьте направление движения приказов и распоряжений.
3) Стрелками другого цвета обозначьте отчеты.
4) Стрелками третьего цвета – предложения, направленные к руководству.
5) Отметьте горизонтальные связи (связанные с руководством, а не с
межличностными отношениями!)
Вот как это выглядело в одной фирме, занятой вывозом мусора:
Предложения со стороны транспортного отдела касались ремонта
грузовиков, их закупки и т.д. Предложения секретаря – по расширению
количества клиентов.
Ежедневные отчеты о текущей работе направлялись к секретарю, от нее же,
в свою очередь, оба отдела получали информацию о заказах на завтра.
Директор получал сводку о работе фирмы дважды в неделю и заключал договора
с клиентами.
К какому типу относится директор?
Какой преобладающий стиль фирмы?
Теперь попробуем соотнести должности и технологически-информационный
процесс организации.
Восстановим изображение технологически-информационного процесса (из
раздела 2.2), указав соответствие должностей и процессов, а также указав
управленческий информационный поток. В результате мы получаем всю входящую
и исходящую информацию, которую обрабатывает и на основании которой
действует каждый сотрудник фирмы, а также те технологические процессы, за
осуществление которых он несет ответственность. Постараемся создать не
"исторически сложившуюся" и зависящую от личностей участников процесса
систему связей и обязанностей, а оптимальную с точки зрения достижения
целей организации.
Приведем фрагмент данной схемы на примере той же фирмы "Мусоровоз".
